重新構想公司如何創造、傳遞和捕捉價值的實用指南
無論是否準備好，當今的組織正進入一個以技術顛覆、氣候變化、社會不穩定和其他長期大趨勢為特徵的新時代。一些CEO將會回顧未來幾年，視其為學習適應並通過徹底改變創造、傳遞和捕捉價值的方法來茁壯成長的形成期。其他人將看到他們的公司落後於競爭對手，註定要玩一場令人沮喪的追趕遊戲。而有些人則必然會回首過去，納悶他們曾經蓬勃發展的組織如何成為商業瑣事問題的答案。
言過其實嗎？考慮到自2003年以來，52%的《財富》500強公司已經破產、被收購或其他方式消失。此外，普華永道最近的全球CEO調查顯示，45%的受訪者表示，如果公司堅持目前的路線，未來十年內將無法生存。最後，考慮為避免氣候變化不可逆轉影響而進行的全行業重組。
在這種背景下，毫不誇張地說，CEO及其領導團隊如何應對重塑的迫切性將決定公司未來的命運。
為此，我們為您提供一種實用的商業模式重塑思維方式，幫助您更好地理解挑戰並開始採取適當行動。我們還希望為面對這些挑戰時帶來一些樂觀精神。記住：每個問題、每個風險都包含了潛在的巨大回報，只要您能識別並抓住它們提供的機會（參見側欄“讓我們深呼吸”以了解更多）。
讓我們深呼吸
在這動盪時期前進需要超越通常的應對措施，例如削減成本或改變運營模式——即使您的重塑之旅可能包括這些措施。在此過程中，您必須習慣於挑戰公司賺錢方式的長期假設，即使這些假設是成功的基礎。
通過商業模式創新創造價值
商業模式重塑意味著徹底改變公司創造、傳遞和捕捉價值的方式。或者，換句話說，它是公司如何從根本上改變賺錢、服務客戶或提供新產品或服務的方式。
我們有意使用“徹底”和“根本”這兩個詞，既是為了幫助澄清商業模式重塑與其他重要變革努力的區別，也是為了提醒我們挑戰的規模和緊迫性。普華永道最新的CEO調查顯示，CEO們確實感受到了這些壓力：在展望未來三年時，他們認為技術變革、客戶偏好變化和競爭對手動作的壓力在推動商業模式的變革。而展望未來十年，45%的CEO認為如果公司堅持目前的路線，將無法生存，這一比例比12個月前上升了39%。
造成這一情況的原因有很多，其中之一是氣候變化的迫切挑戰。在另一篇文章中，我們的同事認為，為了避免氣候變化的不可逆轉損害，需要對工業系統進行徹底重組，推動從如何養活自己、出行、建造、製造和供電，到如何照顧自己的根本變革。這種規模的變革將創造前所未有的機會。
為此，精明的公司正在現在重塑自己。考慮我們合作的一家電力公司。它意識到其依靠大型燃煤電廠發電並進行交易的傳統價值創造方式在一個去碳化的世界中是不可持續的。未來將需要在消費地附近產生可再生能源。為此，該公司正在重塑自己，與客戶合作去碳化並幫助他們產生自己的電力。
該公司正轉向幫助其大型商業客戶資助在其建築物中安裝太陽能電池板、電池和控制系統，然後為其運營這些資產。儘管這一大膽決定損害了其傳統業務，但公司領導認為，由自己來顛覆公司總比等待競爭對手來顛覆好——此外，管理客戶的資產是一個有吸引力的新商機。
向公司外部尋找
當重塑的迫切性促使您的公司考慮其長期可行性時，您可能會傾向於從自己的戰略或運營模式入手。抵制這種衝動。
讓您的公司為重塑做好準備，首先要從外部著手。相反地，專注於您的客戶及其需求變化的方向、可能催化創新的基礎大趨勢和“觸發因素”，以及您對外部合作競爭必要性的準備程度。我們將依次討論這三個方面。
從客戶開始
要發現甚至捕捉潛在的利潤池，需要有意識的管理對話，討論客戶的未來需求。他們需要什麼是您未能提供的？他們的需求如何變化？有哪些您根本未觸及但應該觸及的客戶？
這是我們合作的一家專業製造商採取的方法。該公司長期依賴分銷商，其能力完全適應B2B方式。儘管如此，從其少量直接銷售給消費者的產品中，公司知道它可以改進其手工和高接觸的銷售過程。對於一種高潛力產品，公司估計如果系統更自動化，可以將每訂單成本降低超過50%。
許多公司可能會止步於此，認為這樣就夠了。畢竟，改進銷售過程可以節省資金並改善客戶體驗。但通過更深入地了解客戶需求，製造商發現了一個更大的機會。公司領導認識到，該高潛力產品的目標客戶很可能受到年輕家庭成員的影響。如果公司能夠自動化和數字化其銷售能力，則可能通過吸引這個數字化熟悉的新客戶群來促進增長。
客戶洞察最終成為變革的催化劑。如今，該公司正試點一項努力，將該產品的銷售從深受分銷商關係影響的模式轉向直接面向消費者（D2C）模式，直接與消費者互動。該產品已經享受到了收入的增長，新客戶的數量也在增加。
從客戶（或B2B公司的終端客戶）開始有助於確定您的分析方向，並增加您發現機會的可能性。以下是三個與客戶相關的問題，您可以與您的團隊一起探討，任何一個都可能引發您的“頓悟”時刻。
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客戶體驗是什麼？我們的客戶如何意識到需求？是由生活事件、社交互動觸發的嗎？通過更仔細地研究他們的體驗，我們能發現哪些未滿足的需求？
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需要做什麼工作？已故的Clayton Christensen強調“需要完成的工作”作為一種將注意力從特定產品或服務轉向客戶選擇該產品或產品類別原因的方法。
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有哪些痛點？什麼對客戶來說是煩人的、昂貴的或耗時的？發現痛點可以成為業務創新甚至新商業模式的第一步。
監控觸發因素和趨勢
廣義上說，商業模式創新是一種利用環境變化的舉措。變化是如何發生的？引用海明威著名的破產描述：它發生得“逐漸地，然後突然地”。
為了為更突然的變化做好準備，您應該掃描可能相對迅速出現並創造新客戶需求的催化劑或觸發因素。想想雲計算的出現，或者iPhone的推出如何滿足了客戶未曾知道的強大需求。當今可能的觸發因素包括生物科學、AI和機器學習的進展，等等。
如果您很優秀、幸運或兩者兼具，您將成為這些觸發因素背後的創新者。如果您像大多數公司一樣，您將需要過程和結構來更好地理解引發觸發因素的趨勢。從五個有望改變競爭性質的大趨勢開始。這些是您必須應對的龐大、相互強化的趨勢，對它們的全面討論超出了本文的範圍。但不要忘記，根據您的行業，它們可能會比您想像的更快顛覆您現有的商業模式。
例如，考慮保險業對大趨勢影響的商業模式討論。財產保險公司已經開始重新考慮在洪水、野火和其他與氣候相關的災害面前的覆蓋範圍。但是，無人駕駛車輛和責任問題呢？如果車輛完全無人駕駛，誰來投保？同樣，在有私人健康保險的國家，隨著患者越來越多地使用改進的監測和AI來自我管理，他們的傳統健康保險公司會怎麼樣？我們目睹了這樣的討論，激發了一些有趣的想法——例如新經紀人模式、新資產管理能力、新風險的保險，或主動管理風險而不僅僅是對其進行保險的策略。而這正是重點。通過使大趨勢對您的行業具體化，您可以開始有效地應對它們並發現機會。
合作競爭
精明的領導者知道，當組織與合作夥伴在協作商業生態系統中合作時，他們可以創造出單個公司無法實現的價值。實際上，普華永道的研究發現，領先公司比其他公司更有可能利用生態系統獲得包括進入新客戶和市場、獲得有關客戶需求的特權洞察以及補充技能和能力等收益。
因此，無論您是否改變商業模式，您都需要為生態系統成為主要競爭模式的未來做好準備。學習如何導航生態系統並選擇您在其中的角色將至關重要。
在商業模式重塑的背景下，生態系統和生態系統思維是您應該通過的重要決策鏡頭，包括您的價值主張以及如何捕捉和傳遞價值。
在這方面，作為領導者的挑戰是建立未來需要的生態系統，即使您目前在現有邊界內運作。
對大多數組織來說，這是一個艱鉅的任務，但對行業利潤池及其未來的了解可以幫助您找到起點。我們合作的一家全球技術公司便是一個例子——該公司是一家為企業用戶生產大幅面打印機的專業製造商。公司領導知道他們處於一個增長緩慢的行業，當他們尋求新選擇時，他們首先關注了一個大型且分散的鄰近市場，這個市場因創作者社區的蓬勃發展而有巨大的增長空間。公司深入探討了幾個潛在的商業模式，最終創建了一個平台，在該平台上，公司作為內容提供者、最終客戶和打印服務提供者之間的協調者。儘管該公司的新方法仍處於早期階段，但該平台已經吸引了25,000個合作夥伴，並且還在增加。
了解自己
現在，您已經對商業環境有了更好的了解，是時候內省，看看您擁有哪些能力以及需要哪些能力。然後看看潛在的障礙，那些可能拖累您的現有制度化流程和習慣。
（重新）考慮您的能力
在PowerPoint幻燈片上繪製商業模式並描述您想要的未來是一回事，識別並利用實現新模式所需的基礎業務能力則是另一回事。專注於正確的能力至關重要。
您是購買、租賃還是構建這些能力取決於您具體情況的獨特因素。關鍵是識別出幾個最關鍵的能力，首先加以發展，以啟動新的商業模式。對於我們前面提到的電力公司來說，實現其新商業模式意味著公司需要進行巨大的轉變；它需要從管理少數資產轉向管理分布在全國各地的數千個站點，這對業務的每一個方面都有重大影響——從勞動力到控制、從市場推廣方法到後台能力，從資產負債表到收入流。
同樣，我們合作的一家技術公司也在努力如何將自己重塑為XaaS（即服務一切）公司，同時遠離其硬件製造商的根源。該公司通過收購進入了XaaS，但其利益相關者甚至員工仍然將其視為製造商，產品仍占收入的相當大比例。在管理討論中，公司領導意識到，如果他們真要改變商業模式，將XaaS置於核心，並最終達到與其他XaaS技術公司相媲美的高估值，就必須全力以赴。
能力建設對此至關重要，通過一系列快速情景規劃演習，公司確定了一些最緊迫且最具差異化的能力，這些能力將對客戶最為顯著。其中包括客戶體驗和設計能力（以創造不那麼混亂的產品陣列）以及從“潛在客戶到現金”的端到端架構（以更高效地管理客戶互動）。
隨著公司推進這些及其他優先能力，它開始看到積極的結果，包括加速的銷售周期、增加的平均交易規模以及市場估值的顯著改善。
關於能力的快速提示：貴公司的能力比您想像的與其組織文化更加緊密相關。追求需要更多創新的新商業模式可能在戰略上是必要的，但如果您的文化重視風險規避且您不正面解決這個問題，那麼在組織上將無法實現。
面對慣性
現狀對人和組織具有強大的吸引力。公司“有序”的事實意味著其行為表現出日常的可靠可預測性。當您的商業模式運作良好時，這種慣性是穩定性和連續性的來源。當需要變革時，慣性本身就成為問題。（這也是我們建議您考慮將新商業模式與公司其他部分分開的原因之一——我們稍後將討論這一點）。
慣性的來源是多種多樣的，但鑒於涉及的風險，認識到這些來源很重要。以下是一些您應該注意的慣性原因。
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對現狀的信心。您的成功使人們傾向於依戀當前的方法。環境變化，您卻不能。
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變革成本。變革有成本，包括隱藏成本，如產品自相殘殺。
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權力遊戲。您的領導者在提出變革時不願意危及他們的地位或拆除他們的部門。內鬥阻礙進展。
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技能差距。公司擁有的技能與需要的技能之間的巨大差距會減慢或阻止新計劃。
回過頭來，有兩種特別有害於商業模式創新的組織慣性表現，因此值得仔細觀察。好消息是，當領導者下定決心時，這兩個問題都可以通過管理關注來解決。
不要把資源分配視為理所當然。成功的商業創新需要集中資源，而不是分散資源。只有當您的團隊在資本和資源分配的戰略決策上保持一致並採取行動時，您才能捕捉到新的利潤池。
然而，許多管理團隊未能有效地進行動態資源分配。我們在CEO調查中看到了一些證據，近三分之二的受訪者報告說，他們每年重新分配20%或更少的資源（包括人員），而近30%的CEO表示資源重新分配不到10%。調查中更高水平的年度重新分配與更高水平的重塑和更高的利潤率相關。
在考慮如何調動資源以尋求更高的利潤率時，不要忽視稅收相關的考慮因素，這可能會破壞您的收益。關注稅收可以提高將更多利潤從營業額轉移到淨利潤的機率，從而允許更多資金重新投資到您的業務中
不要忘記稅收
清理“障礙”。第二種常見的慣性形式涉及交易成本，或Richard Thaler和Cass Sunstein所稱的“障礙”。在普華永道的CEO調查中，受訪者承認在一系列管理活動和流程中存在大量組織效率低下的情況——他們指出，平均而言，在會議、電子郵件和解決技術問題等活動中有40%的時間是無效的。
想像一下，當您花費35%的時間在決策會議上無效時，如何動員甚至激勵您的公司圍繞一個關鍵的重塑計劃？減少障礙可以使公司更具反應能力，更能勝任幾乎所有工作，包括更高效地與生態系統合作夥伴合作。重塑過程中特別重要的是，當新模式生效時，目前看似可以忍受的低效率可能會成為致命弱點。
採取行動
大部分商業重塑之旅發生在您可能稱之為不確定的迷霧中——關於快速變化的技術、市場條件、您需要的能力等問題。您不清楚應該走向何方，但您必須前進。對於許多公司而言，環境變化如此之快，以至於現狀變得不可持續。（我們的同事認為，您的領導方式也是如此，將受到前所未有的挑戰。）
那麼，該怎麼辦？勇敢地衝入迷霧中，您可能會重塑行業——或掉下懸崖。等待迷霧散去，則景觀將被推進到新機會的競爭對手佔據。花費太多時間思考，您將輸給那些在行動的人。
我們的經驗表明，最好的方法是將重塑視為一系列學習步驟。我們建議使用MVP（最小可行產品）方法，讓您試點商業模式的變革，從中學習、調整並擴展。此外，試點方法通常有助於快速產生收入，為未來的舉措提供資金。本文描述的所有公司在推動其重塑努力時都使用了某種形式的MVP方法。
MVP試點的概念隱含了這樣一個想法，即它允許您採用最低一致性設計——一個包含所有必要元素的模型，讓其相關部分、合作夥伴、客戶和供應商開始獲得更多價值，但不過於複雜。不要忘記，這些試點不僅僅是優化的練習。這些代表了巨大的潛在變化，您必須準備好果斷地調動資源，將小賭注變成大賭注，並在事情不如意時進行調整。
下圖顯示了近年來公司用於重塑自己的六個成功商業模式設計示例。了解公司過去和現在如何創新可以作為關於貴公司未來的實質性討論的有用起點。但請超越這些。創新商業模式不斷出現，您對觸發因素和趨勢的評估（如前所述）應該指導您的思考。例如，氣候變化和可持續性的壓力如何激發新的商業模式？或者，大型語言模型所需的大量訓練數據可能會催生其他商業模式？哪裡可能會有及時的系統或流程突破催化重塑？
最後，雖然商業模式的競爭優勢可能源於其純粹的新穎性，但額外的力量——稱之為增強因素——可以加深您的地位。例如，規模、範圍和速度經濟，以及網絡效應甚至基於聲譽的優勢等。當您在試點中迭代、測試和學習時，確定哪些增強因素對您有用。尋找這些槓桿點，迅速或大規模行動，或兩者兼具，可以顯著區別您的努力與競爭對手。
在未來十年中，貴公司面臨的挑戰將從實質性到生存性不等。通過擁抱商業模式重塑及其提供的機會，並立即採取行動，您將增加成功的機率。在此過程中，請有意識地根據您看到的利潤池變化和趨勢來塑造戰略，利用現有和新能力，對抗阻礙進步的慣性，並培育可能蓬勃發展並成為公司未來的試點項目和MVP。
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