超越個體貢獻者角色的職業成長策略
關鍵點
晉升為管理層有時可能會遇到制度性的偏見和歧視。
個體貢獻者的技能和管理者的技能並不相同。
職業生涯的下一步需要自己承擔技能和經驗上的不足。
經常有一位年輕的專業人士，大約在職業生涯的五到七年之間，來找我詢問以下情況的建議：「我準備好晉升為經理。我已經和我的經理談過，他們支持我。不幸的是，他們告訴我，由於缺乏管理人員的經驗，晉升會很困難。如果他們不讓我獲得這種經驗，我應該怎麼辦？」
聽起來很熟悉嗎？這種情況經常發生。大多數管理人員職位的職位描述都要求某些管理經驗——你猜對了——就是人員管理經驗。這是一種經典的組織實踐，經常被用來排除某些人進入更高層次。最糟糕的是，這種訊息和系統性排斥是一種偽裝成冒牌者綜合症的偏見和歧視：責任完全歸咎於個人缺乏經驗，而不是組織創造了一個無法獲得經驗的結構（Tulshyan 和 Burey，2021）。
而且，需要認識到的是，人員管理的工作與個體貢獻者的工作是不同的。如果你想做出這種轉變，你需要做一些事情來達到這一目標，包括可能在其他地方尋找機會。
從個體貢獻者轉變為經理
將近二十年前，Marshall Goldsmith 的書《What Got You Here Won’t Get You There》出版，旨在為人們提供建議，如何克服阻礙他們在職業和個人方面前進的習慣。當談到從個體貢獻者轉變為經理時，這些建議非常值得參考。使你作為個體貢獻者成功的技能、心態和能力將不會使你作為經理成功。或者，至少，不是以同樣的方式。事實上，組織犯的一個最大錯誤之一就是將出色的個體貢獻者提拔為人員管理者，卻不提供任何指導和支持，然後對他們在這些角色中的失敗感到困惑。
考慮一下在 IT 支持角色中表現出色的人。他們知道如何診斷和解決客戶問題，如何通過交談來緩和客戶情緒，並且能夠完成經理給他們安排的任務。（當然，這是一個完全的過度簡化。）
但是現在他們正在管理整個技術支持團隊。他們的角色是什麼？以上所有內容，加上為團隊行為設立標準和期望，為個人和團隊層面的設定目標和成功指標，將工作與個別團隊成員的優勢相聯繫，提供成長機會和指導團隊成員，支持和倡導領導層的願景和方向，管理資源和預算，進行年度績效評估等等。一個角色需要一組非常具體的任務導向技能。另一個角色則需要一組不同的關係、戰略和績效導向的技能。它們不一定無關，但確實不同。
評估你的優勢和成長機會
這將我們帶回到原來的問題：如果你沒有管理人員的經驗，如何晉升為經理？就像任何職業發展過程一樣，你需要做三件事：明確你的目標和動機；評估你的優勢和成長機會並承擔自己的進步；並與那些會為你站台和提倡的人建立關係。
明確你的目標和動機，首先要了解為什麼你想成為經理。「這似乎是我的下一步」並不是成為經理的理由。管理職位，特別是早期管理職位，是非常艱難且往往吃力不討好的工作。你將擁有個體貢獻者的所有責任加上人員管理者的責任。你將對其他人的職業生涯負責，在某種程度上也就是對他們的生活負責。你將對結果負責，但往往缺乏做出決策的權力。在繼續前進之前，你需要明確了解管理職位對你、你的職業生涯和你的下一步行動的意義，它可能會給你帶來什麼代價，為什麼你想追求它。
然後，你需要評估你的優勢和成長領域。在你目前的角色中，你有哪些可以應用到管理職位的技能？以剛才描述的 IT 支持職位為例。知道如何診斷和解決問題，如何通過交談來緩和情緒，並完成任務，這些都是可以帶到管理職位的技能和優勢，只是重點會有所不同。取而代之的是，將與他們共事的人解決問題並緩和情緒。完成任務將變得更加戰略和團隊導向。
要找出你的成長領域，一個簡單的起點是職位描述。看看你目前缺少什麼，並從值得信賴的同事那裡尋求反饋。你是否需要額外的教育？你是否需要在特定領域（如預算編制、預測或項目規劃）中成長？如果你需要人員管理經驗，你可以通過基於項目的工作或工作之外的經驗（如志願者或專業組織）找到嗎？無論別人怎麼說，這些經驗也很重要。
最後，你需要有支持你的人。不要對那些可以幫助你的人隱瞞你的願望。這從你的經理開始，但也要尋找組織內外的其他可以作為導師和贊助者的人。網絡建設並不會在你找到工作後停止。這也是持續職業進步的重要工具。特別是如果有人試圖讓你因缺乏經驗或一些自我懷疑而感到不稱職，請尋求可以幫助你制定策略的導師和倡導者。被人視為冒牌者並不是一種真正的「綜合症」。這是制度化的歧視。
記住一個組織的關閉門並不意味著所有組織的門都關閉了。如果你的組織阻止你在職業生涯中前進，那是時候考慮其他能夠重視你的技能和經驗並支持你成長的機會了。這是你的職業道路。不要讓別人的障礙成為定義你的東西。
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