別再被迫證明價值：打造高信任、心理安全的職場文化與韌性團隊

打造讓人被信任、而非被測試的文化的四種方式。

重點摘要

• 研究顯示，必須不斷證明自身價值，導致的是倦怠，而非更好的表現。

• 工作中的心理安全，會隨時間提升創造力、績效與員工留任。

• 承認人具有內在價值的文化，能創造更具韌性、合作與高績效的團隊。

• 高信任的領導，會帶來更強的團隊投入與更健康的職場文化。

我記得某個下午坐在辦公室裡，同時應付電腦上太多開著的分頁，這時跳進一封讓我胃一緊的電子郵件。寄件人是我的主管，內容大致是：「可以請你整理一份今年你的工作摘要，以證明你值得課務減授嗎？」

說句公道話，我不覺得那是故意帶有指責意味，但感受起來就是那樣（尤其減授早已書面核准）。剎那間，我像是站上證人席，而不是團隊的一份子。我盯著螢幕心想：我不是才剛開完我領導專案財務成功的會議嗎？不是才在同事學期中離職時，接下那額外的輔導工作嗎？

但我沒有說這些。我只是開了一個空白文件，開始從我的行事曆、郵件與待辦清單拼湊出一條時間線。那份清單並不像我工作的反映；它更像是一份防禦檔案，好讓我免於被視為「不夠好」。

在我的大腦跟上之前，身體似乎已經知道發生了什麼——我能感覺肩膀變得僵硬、呼吸變得淺。讓我真正被榨乾的不是列清單，而是它所代表的意義。彷彿我已完成的一切都不再算數，而且在我按下「傳送」的那一刻，時鐘就會重置，我又得重新證明自己的價值。

我知道，不只我有這種感覺。今年稍早，我們看到新聞標題提到聯邦員工被要求每週提交條列式的成就清單——這種做法在公眾間引發反彈，在私下造成倦怠。

會引起共鳴自有原因。當職場把「持續的正當化」置於「持續的信任」之上，就會創造一種環境：價值不是你本來就擁有的，而是你得每週不停賺取的。這種為了證明自我價值而保持的警戒，不只是讓我們筋疲力竭，還會把我們的大腦改造成適應監控與自我保全。你會開始把心力放在為分數板做紀錄，而不是把焦點放在工作本身。

「證明」與「歸屬」的心理學

越來越多研究證實了我們內心早已知道的事實：當你不斷覺得自己像在受審時，你不可能做出最好的工作。

Barbara Fredrickson 的研究有助於解釋為何這樣的環境會造成消耗。她在 2004 年提出的「擴展與建構理論（broaden-and-build）」指出：當人們感受到信任、連結或感恩等情緒時，思維會擴展。他們會更具創造力、更開放，也更能面對挑戰。正向情緒為韌性搭起心理鷹架。但當恐懼或匱乏感滲入時，這種開放就會坍塌，我們的注意力會收斂到眼前最急迫或最具威脅的事物，而我們所需要的能力——例如想像力、同理心、觀點取替——會變得觸不可及。

Amy Edmondson 關於「心理安全」的研究（1999）又替我們對有效的職場文化增添一層理解。當人們覺得可以安全地發聲、提問或犯錯，而不用擔心尷尬或懲罰時，他們往往會更具合作性，並做出更聰明的風險承擔。他們思考得更清晰，且隨時間表現更好。然而，當環境像是持續的試煉場時，大腦會切換到自我保護模式，而我們用於合作與創造的本能會收縮。人們不再自由地貢獻，而是開始掃描訊號、反覆自問：「我還好嗎？我做得夠多嗎？如果不夠怎麼辦？」長期下來，這種警戒不只消耗能量，還會塑造行為、改寫注意力，並縮限了若大家感到被重視與安全時，團隊本可共同達成的事。

「不夠好」文化聽起來像什麼

你不需要一個有毒的老闆或戲劇性的 HR 醜聞，就能形成「不夠好」的文化。有時它更為細微，樣貌可能是：

• 季評只聚焦於缺口與錯失。

• 團隊會議僅匆匆帶過成果，或禮貌性地拍手後立刻略過。

• 全員大會裡，目標被慶祝得多於人。

• 只在出錯時才收到回饋。

• 覺得必須一直把油門踩到底，才能維持原地不動。

我問同事這在他們職場裡是什麼樣子時，他們的反應通常有個熟悉的步驟：先是短暫停頓，像是在衡量說出口是否安全；但一旦開口，常浮現相似的心聲：

「我就是覺得自己永遠做不夠。」

「即便我做得不錯，也覺得好像不算數。」

「我不覺得他們真的看見我帶來了什麼。」

隨著時間推移，這種文化不只讓人倦怠，還會侵蝕自信。人們開始懷疑直覺、保留點子，並以細微的方式自我過濾。他們縮小自己，期盼只要剛好佔據「正確的份量」，就會被視為更合適。

「你已足夠」的文化是什麼感覺

相較之下，有些組織是從人「本然具有價值」的信念出發，且表現在日常裡。在這樣的環境中：

• 肯定被自由且用心地給予，不是打勾勾的流程，而是有意義的姿態。

• 回饋誠實且具建設性，而非過度委婉或閃躲。

• 失誤被視為學習的自然一部分，而非個人的失敗。

• 展現尊重與善意，是人際互動的基本要求。

這些職場並非「低門檻」。相反地，他們維持高期待，且信任人們能達標。人們不是在不斷自證的循環中茁壯；他們是在被信任去做擅長之事、即便不在 110% 的日子仍被視為重要時茁壯。也正因如此，他們願意留下並貢獻所長。

領導者可以做什麼

如果你管理人——即使只是一人——你的言行影響遠超你想像。以下四種方式，可在你的領導中錨定「已足夠」的感受：

• 從信任出發。假設人們想把事情做好——多數人確實如此。讓這個信念形塑你設計制度的方式。當期限被錯過時，先問「是什麼擋住了你？」而不是「為什麼沒完成？」訂下支持、而非反射性質疑的期待。

• 把回饋當燃料，而非威脅。建立定期、雙向的對話，讓讚美與建議都能出自關懷。試試固定的一對一議程，包含這些提問：「最近哪些進展順利？」「現在最能幫助你的是什麼？」「我有什麼需要調整，能更支持你？」或者，我最喜歡的問題之一：「有什麼是你正在做、但我還不知道、而你希望被肯認的？」

• 抓對的事並說出來。別等績效考核。當你看見某件事做得好，即便很小，也請說出來。一則快速的 Slack 訊息、在團隊會議中的點名稱讚，或是貼在桌上的便條，都能強化你想要更多看到的行為。

• 留心你的語言。像「我們落後了」「還不夠好」之類的語句，長期會磨損人心。改以「我們在過程中學到了什麼」「此刻最重要的是什麼」來重新框架。目標不是糖衣包裝挑戰，而是以不打擊人的方式引導前進。

不斷逼迫人們證明自身價值，並不是績效策略，而是通往倦怠與流失的捷徑。最強韌的職場建立信任、期待負責，並以人為本。當「價值」不再被反覆置於公堂，人們就不再只是表演，而是開始真正地貢獻。

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