社會新鮮人可以採取的策略，以確保他們的貢獻被聽見。
重點摘要
新員工的快速且自信的建議可能不會在資深業者中獲得良好的反應。
即使你的想法很棒，別人對它的反應可能比你預期的更具防禦性或不屑。
你可以透過慢下來並採取精心策劃的方式，避免貢獻被視為傲慢。
引用「數據」作為證據看似最佳方法，但它並不總是有效。
你找到了一份讓你感到興奮的工作。你的教育、知識和經驗都很新鮮，你渴望展示自己能帶來什麼。
接著來到了第一次大型會議。你準備充分，想要展現出你的樂觀、洞察力和創新想法。
你坐下來，專注地聽著討論開始。你身體前傾以表達興趣和自信。隨著熱情高漲，終於出現了發言的機會，你提出了使用最新AI技術自動化流程的價值。
「總是AI，這些年輕人。慢下來。我們之前看過這個，行不通。」
被忽視的感覺令人痛苦。你意識到你的前輩幾乎沒有聽到你的想法。到底是什麼讓他們不聽你的呢？
你忽略了「身份」的影響
在1970年代，心理學家Henri Tajfel和John Turner強調了我們自我認同中的「社會群體」部分（即社會身份）。除了個人特質之外，人們還從塑造身份的集體類別中獲得自尊，包括職業以及員工的工作經驗長短和類型。
目前職場中的多代勞動力使得工作相關的身份變得顯著。新員工必然會感受到當與有數十年工作經驗的同事共事時，他們的工作經驗的重要性會受到挑戰。可以理解的是，更有經驗的員工希望保護和提升他們的價值。因此，如果你表現得非常自信，可能會被視為過於批評一貫的做法，而這些做法可能已成為某人身份的一部分。因此，反應可能比你預期的更具防禦性或不屑。
新員工快速而自信的建議在遇到行業老手的根深蒂固身份時幾乎沒有機會獲得青睞（即使出於善意）。
最好的建議是在創意會議前先讓一位資深員工了解你的想法。嘗試詢問他們會議可能如何展開，然後告訴他們你可能有一個值得的建議。詢問他們是否可以為你「鋪路」。我建議說些類似「你能在會議上介紹這個建議，然後讓我來展開說明嗎？」解釋說，儘管你不期待立即的認可，但你知道來自同事的建議通常會受到更多重視。
他們(還)不信任你
有人不信任你並不意味著他們認為你不值得信任。缺乏信任並不等同於不信任。
讓別人聽取你想法的信任並不源於傳統的忠誠觀念或「累積資歷」。學者們建議，領導者信任那些明確且毫不含糊地表現出對組織有利的意見。這需要一種耐心的方式來學習如何增加價值，而不是專注於如何引人注目。
可以理解的是，早期職場人士可能急於向前邁進並引起注意。然而，他們的能量和貢獻的衝動可能會被視為過於急於展示專業知識。如果早期的貢獻帶有自利或自我吹捧的色彩，信任將需要更長時間來建立。信任最終是由他人授予的。
首先，傾聽那些有更多資歷的人的經驗。通過展示你願意聽取和學習的態度，建立起一些良好的信任。這是一種投資。
抵制那種在第一次會議上過於閃亮的衝動。你可以通過慢下來並採取精心策劃的方法來防止創新貢獻被誤解為傲慢。
一種有效的方法是將你的想法寫下來，而不是直接說出來。然後，與你的主管討論它。了解之前嘗試過什麼，並詢問是否有辦法讓建議在不顯得冒昧的情況下被聽到。請求他們幫助你使建議更有說服力。表示雖然你認為你的想法有趣，但你也知道自己可能沒有足夠的經驗來感受其適用性。
通過慢下來，你有時間展示你的想法，贏得支持，並適當承認你的缺乏經驗。你將有機會再次被聽見。
你過度依賴「數據」
引用基於「數據」的證據似乎是讓別人聽取的最佳方法。你可能擁有可以證明觀點的數據——但引用它往往不足以讓別人聽取。研究人員發現，即使是經過充分驗證的結論，當它們與假設相悖時，往往也會被拒絕。
雖然使用視覺化可以讓數據更具效果，但它並非萬無一失。事實上，有些數據視覺化類型（例如相關性散點圖）並不會引起仔細的注意（即聆聽）。它們往往被視為不清楚（即人們可能不太理解相關性）或者因為它們再次與基於身份的信念相悖。
嘗試讓視覺化易於理解並具有視覺吸引力，並務必仔細考慮你所要做的案例。Scott Berinato的實用指南《Good Charts》很好地闡述了如何通過這種計劃將數據轉化為引人共鳴的圖像。
Berinato的指南鼓勵在製作圖表之前提出三個關鍵問題：我想說服人們什麼？我想隔離和強調哪些部分？我需要改變哪些數據點以補充或對比主要觀點？
學習使用視覺化需要放棄「即時」搜尋統計數據的習慣。本能可能告訴你相反，但依賴「證據」忽視了情感和好奇心在讓別人聆聽中的作用。
你過於確定
根據著名的組織研究學者Amy Edmondson的說法，組織中的「成功觀念」可能更好地通過靈活性和學習的願望來呈現，而非試圖展示掌握能力。換句話說，好奇心可能比提出解決方案更能讓人聽到。
當你展示出願意尋求輸入時，貢獻更容易被聽到。承認你有很多可以向他人學習的事實，這表明了好奇心和想變得更好的願望。不僅僅是宣稱擁有成長心態，這需要通過向組織領導者提問而非確定來展示。
我們都知道自信是重要的。然而，表現得確定並不等同於擁有自信。自信更多的是對現狀的接受，而非對 某事的確定。在面對那些實際上可能知道更多的人時，這種細微差別尤其重要。越來越多的證據表明，謙虛可能更能體現自信，更有可能被聽到。
與其表現得自信滿滿，不如試著強調你可能遺漏了什麼以及你不知道的部分。在最初的幾次會議中，限制自己提出問題，並使用試探性的語言（例如：可能、也許、或許）。記錄你的想法。當你真的將一個想法擺上桌時，請確保你在說出之前先承認你的缺乏經驗。
研究顯示，明確的工作場所好奇心跡象能讓他人對「新的經驗和理論見解」更具接受度。選擇將詢問置於專業知識之前，將展示你的自信。
另一個很好的方法是嘗試提出有助於他人檢視假設的問題。例如，你可以問：「當前的市場條件是否正在變化，以至於值得檢查其他方法？」或「我有一個可能值得嘗試的想法。我可以告訴你嗎？」
自從Shelly Chaiken在1980年代的開創性說服研究以來，心理學家已知最有力的參與來自於提問。這往往會讓他人更仔細地考慮我們的建議。
早期職場專業人士既可以熱衷於貢獻，也可以謙虛地知道何時該退讓。儘管更有經驗的員工不總是知道得更多，但有時候他們確實如此。經驗不是唯一重要的事情，但它仍然是重要的事情。
你可能聽起來像在抱怨
剛進入組織時，員工需要一些時間來培養一種感覺，即組織重視他們的貢獻，或者研究人員稱之為感知組織支持（POS）。
心理學家還發現，在工作初期階段，較低的POS與聽起來不太有創意而更像抱怨的建議有關。抱怨通常對潛在聽眾來說沒有吸引力，除非它是建設性的。
我發現，每個被視為抱怨的員工都認為抱怨是出於好意。而他們很可能是如此。但要讓它們被視為不只是抱怨，請確保它們清楚地包括明確的、向外的試探性、好奇心和替代建議的表達。
後者可能是讓別人聽取你想法的最重要因素。畢竟，當一個貢獻被視為抱怨時，它就不再是一個想法了。
在我的工作中，我最常建議的團隊會議規則是「沒有替代方案就不要批評」。這也是為自己設定的一個絕佳規則。
結語
是的，當今這一代的員工很難避免大聲宣揚自己的知識。可以理解的是，那些教育與一些最具影響力的技術和商業變革並行的人希望被諮詢和參與。而且必須如此——為了現代組織的利益。
但要讓別人聽取你的專業知識，必須是緩慢的、深思熟慮的、謙遜的——而且必須從對這些阻礙聆聽的殺手的深刻理解開始。
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